在煤炭企业的整个并购过程中，各个阶段都隐含着一定的财务风险，并且各具特点。这就要求并购方在参与并购时，注重分析各阶段的特点，并从中挖掘出隐藏的风险，从而针对各阶段的重要性和风险的特性采取相应的措施，以期顺利实现并购后企业的发展。
一、并购前准备工作
煤炭企业在开展并购前，首先应成立一个并购专家小组。煤炭企业并购风险具有复杂性和不确定性的特征，并购能否取得成功在一定程度上取决于并购团队的知识、经验、效率和能力等多种因素。对于并购经验并不丰富的煤炭企业，想从根本上防范风险，从源头上杜绝财务风险的产生，就需要在并购前成立一个专家小组来负责企业并购的全面工作。
其次，制定一个明确的并购计划。煤炭企业是一个高投入、高风险性的的行业，在企业开展并购活动前，需要有一个完整、清晰的并购计划。企业要结合自身特点、自身资源情况、自身独特技术等一系列有利因素，给所获取的外部资源注入企业自身核心的竞争力。当然，煤炭企业并购方在决定并购前也应该考虑到，并购既不是企业壮大的唯一途径，更谈不上是最佳途径。如果煤炭并购方有更好的的方式能够实现有效积累，实现渐进式成长，并且有效控制风险，那么就应该考虑放弃并购活动。因此，企业在并购准备阶段要制定出多个企业发展、壮大方案，从优选择，不可盲目就选择并购来壮大企业，从而错失企业更好的发展机会。
二、目标企业选择
当前国家对煤炭行业的发展尤其重视，通过各种文件下达了产业结构调整的政策，在这种大的经济形势下，煤炭企业间的兼并收购应运而生，是顺应国家产业政策调整的需要，更是市场经济发展的需要。国内几大煤业集团都加入了并购浪潮中，但是如何选择目标企业以及如何完成对目标方的收购，这就需要煤业并购方立足自身，结合国内政策和环境，认真地考虑目标方和竞争对手，以期最终顺利实现对目标方的并购。具体来说，需要从以下几方面着手：
第一，找出企业自身的核心竞争力，从核心能力上进行延伸。煤炭企业间的并购活动多是横向并购，并购基本上是大型企业集团并购中小煤炭企业。并购后方能较易实施核心能力的有效扩张，大型集团收购中小煤矿可以顺利地实现技术、人才、管理等各个方面的投入，从而有效地降低经营和财务的风险。
第二，全面分析并购目标企业的经营、财务、安全、管理以及未来发展潜力。煤炭是稀缺性资源，并购方多是基于战略的考虑参与并购活动的，在实际并购活动中，煤炭大集团多是通过收购中下煤矿或者重组来实现扩张的，这样可以减少并购的风险，也有利于煤矿企业安全风险的防范。
第三，并购后目标企业的良性发展问题。针对大型煤业集团的跨行业并购，在开展并购活动前要考虑到行业间的差距，要对并购目标方技术、市场、人力等的需求进行综合性考虑，不能仅仅为了做大摊子而草率并购，否则，并购后并购方和目标方不仅不能实现合力，反而会有碍两者的良性发展。
三、目标企业价值评估
第一，全面收集信息，提高信息质量。煤炭企业的并购多涉及到资源的整合，基于信息的不对称，许多被并购的小企业漫天要价，对并购活动的开展极为不利，为有效推动煤炭企业并购活动的开展，以及减少对目标公司价值评估的失误，应从以下几方面入手：
（1）煤炭企业并购前应认真、详实、尽职地做好各项调查，应准确、全面收集到目标公司的信息，并对信息进行进一步证实，同时要借助政策的推力，尽快高效的完成对目标企业的评估。
（2）合理预期目标企业的未来收益。煤炭企业并购的价值在于其资源的可开发数量和可行性，在并购前可聘请这方面的专家对其产量和地质条件进行全方位分析，估算出目标方的价值范围，做到既不因高估而使企业多付钱，也不能因低估而放弃并购，失去好的发展机会。
（3）注重财务报表信息的使用，同时注重表外资源。在信息不对称的情况下，在并购活动中财务报表是可以使用的有效工具之一。在报表的使用中要防止目标企业对报表的伪造，同时要注重对表外资源的利用。尤其要注重表外融资和某些没有在财务报表内反映的重要信息，往往这些更易造成在对目标企业价值评估时出现失误，从而引发并购后的财务风险。
第二，价值评估方法选择。在进行价值评估方法的选择时，现在常用的有以下几种方法：资产价值基础法；股利法和收益法；可比公司分析法（ComparableCompany Analysis）；贴现现金流量法（Rappaport Mokel拉巴波特模型）；可比交易分析法（Comparable TransactionAnalysis，CTA）。
四、并购中融资风险防范
第一，制定正确的融资决策。煤炭行业属于资本密集性行业，这一特点决定了其并购活动需要大量的资金，加之当前国际国内经济形势都较为严峻，针对通货膨胀形势，国家制定了较为严格的货币政策，煤炭企业筹融资也遇到了极大的困难，在这种情形下开展并购活动，其财务风险程度可想而各。因而，煤炭企业实施并购时要事先制定正确的融资决策计划，把困难考虑全面些、考虑深入些。在利用杠杆融资时，既要考虑到杠杆融资的收益，更要考虑到利用杠杆融资带来的债务资本财务风险。同时，在当前的宏观经济条件下也要考虑到能够筹集的资金数量，以及筹集资金不能及时到位时的应急方案，在关注资金数量的同时要关注能够到位的期限，确保二者的协调；要确保企业自身正常营运资金，要处理好企业、客房、员工之间的利益关系，保证现金流的充足。在利用财务杠杆筹资时，要看到财务杠杆带来的利益，更要看到由此能给企业带来的财务风险，力争在两者中找到一个最佳的平衡点，实现债务筹资的利益最大化。
第二，选择合理的融资方式。煤炭行业是个高投入、高风险性的行业，并购活动涉及资金数额较大，仅仅依靠企业内部积累来实现并购工作在现实中往往是行不通的。现阶段国家的宏观调控力度较紧，资金筹集比较困难，这些因素决定了在筹集并购资金时要多方面考虑，多管齐下。在实际操作中，并购企业要针对自己企业的情况，结合银行和国家的相关政策，合理安排筹资数量和筹资结构。力争在做到长短期资金支付和流动性资金及长期资金配比的同时尽量降低资本成本，力求资本结构的合理性和成本最小化。
第三，拓展融资渠道，保证融资结构合理化。在当前的经济形势下，煤炭企业资金形势十分紧张，外部筹资形势不容乐观，在这样的背景下要求我们并购方要尽量去拓展融资渠道，继续优化融资结构。具体在制定融资决策时，应做到以下两点：
（1）并购方应选择多种渠道进行筹资，要善于借助政策的推力。当前参与并购的大型煤炭集团多为上市企业，针对这种优势，企业可以通过将不同的融资渠道相结合，在增加筹资数量的同时尽量降低筹资成本。另外，煤炭企业当前效益较好，利润率较高，也为顺利筹集资金提供了有利条件。同时要关注政府和相关监管部门的有力政策，善于借助政策来扩展融资渠道
（2）并购方应优化其融资结构，确保股权和债权以及期限合理搭配。融资结构不仅指股权和债权的比例，同时也包含各个构成部分长短期的比例关系等。融资结构的优化是建立在融资方式选择前提下的，将综合考虑融资风险与成本，找到最优化的资本结构。
第四，杠杆收购融资方式的借鉴。杠杆收购融资具有高风险和高收益性，在西方较为盛行。考虑到目前我国的融资环境和煤炭产业的特点，尽管杠杆收购具有较高回报率，可是杠杆收购在煤炭行业并购活动中还不具备广泛推广的条件。但是由于我国目前并购融资方式较少，债务融资仍是主要的方式之一，许多并购融资活动中债务比例都比较高，因此，借鉴杠杆收购融资的经验对煤炭行业的并购活动具有很强的现实意义。
五、支付风险防范
第一，立足并购企业自身情况慎重考虑。并购方一方面要向并购企业支付并购资金，另一方要投入资金进行并购后的整合和重建。加之原有企业资金的需求，稍有不慎，都将会导致企业流动性的不足，甚至导致企业资金链断裂。
第二，严格掌控资金需要量及支付时间。当前煤炭企业资金形势较为紧张，这就要求参与并购的企业要严格掌控住并购需要的资金需要量，一旦失控企业就会陷入经营和财务风险的双重压力下。在实务中要求并购方严密关注资产负债表和现金流量表，认真分析各种债务的期限和对应的现金流，确保数量和时间上的对等。
第三，尽量减少现金支出，以达到降低流动性风险的目的。当前，煤炭企业的并购多是基于国家宏观经济调控政策的需要而开展的，在这样的背景下并购方可以借助政府采用多种方式进行并购资金的支付，从而减少现金支出，减少流动性风险。另外，对于那些资不抵债且无力还款的小煤矿企业，煤炭并购企业可与相关方达成协议，通过其他的方式来承担目标企业所欠债务，从而减少现金支出，降低流动性风险。
六、整合期企业财务风险预防
相关核心能力是企业并购战略关注的一方面，另一方面成功并购战略更需要关注企业的运用各个有力资源进行整合的能力，这种能力体现为把企业关键资源整合成一个体系。从这种意义上来说，成功并购并不等于并购成功，在这里尤其要关注财务风险的整合，并购后财务能否得到有效整合，才是并购成功与否的关键。
第一，提前介入，引进激励机制，加快整合速度。煤炭企业的并购涉及到人事、生产、管理、财务等各个方面，并购活动是一项系统性、复杂性并存的工作，任务繁重。在开展并购活动前，并购方就应组建并购专家小组，为并购准备相关资料和信息，同时在这一时期可以针对目标方制订出详细的并购预案，商定出并购时的财务整合项目负责人和财务整合的模式，在这一过程中要引入激励机制，加快整合的速度和效率，降低财务整合的风险。
第二，核心竞争力的强化。政府在现阶段煤炭行业的并购浪潮中起重很重要的作用，并购活动多有政府主导，其模式基本上是一家核心煤矿企业收购多家中小煤矿企业，或者一家煤矿企业占主导吸收合并几家相关企业。基于这种模式的并购，其核心竞争力的强化主要是并购主导方企业核心竞争力的渗透。在这一过程中会吸收被并购企业的企业优势以及资源，通过两者资源的优化配置，更进一步的强化了并购方的核心竞争力。通常，煤炭企业并购完成之后会形成规模效应，但是相应的问题也会出现，在并购后磨合阶段生产、营运、财务等等多个方面都需要从战略的和新的视角来对待。这就是说，并购方完成对目标方的收购后，就要结合产业政策把握产业动向，以发展的眼光来看待新的企业，以战略的高度来调整经营策略和方针，以促进新的企业快速充实自我竞争核心力，使企业有效运营起来。
第三，确保现金流量与债务规模及结构的对等。企业并购后财务状况的好坏及稳定与否直接受制于并购财务整合的效果。煤炭行业尽管是一个高利润的行业，但是纵观国内参与并购的几家大型煤炭企业，其现金流并未能和丰厚的利润相配比。现阶段的煤炭企业单纯依靠自身积累资金能够顺利完成并购的已不多见了，大多是通过举债的方式来实现的。企业通过举债来推进并购，这就要求企业针对自己的现金流合理规划好举债的数量以及长短期借款的比例，确保现金流和债务在数量和结构上的对等，防止债务到期，企业无力还款，是企业陷入财务风险中。
第四，把握并购整合的速度。煤炭行业是个高投入的行业，并购目标方多是安全条件较差和施工环境恶劣的小煤矿企业。在并购完成后并购方就要投入大量先进的设备和技术，同时要抽调一批具有先进经验的管理人员和技术人员参与重建和生产，这个过程需要一定的时间，推进的快慢直接影响到企业的整体经济效率，这是因为整合速度的快慢会影响到企业的现金流量、生产效率、获利能力以及进入市场的速度。在此过程中，若要把握整合速度，就要合理规划，制订出科学、严谨的计划，另一方面要安排综合素质较强的财务人员来主持全面财务工作，以利于部门及人员之间的沟通，确保各项工作任务的顺利推进。
第五，重视整合人才的培养，注重并购整合经验的积累。煤炭行业的投资高、人员密集但又平均素质较低，这些特性决定了其在并购中存在较大的财务风险。在未来几年内煤炭企业若想发展壮大，并购将会是一种较快的方式。基于这种情况，煤炭企业尤其是大型煤炭集团在平时就要注重煤炭并购人才的培养，可以通过招聘和内部培训的方式储备一批高素质的整合人才。在关注人才培训的同时，企业也要注重对每次并购活动经验的积累，通过总结找出每次并购的成绩和不足，发扬成绩，改进不足，通过不断的经验积累为以后的成功并购打下良好基础。
参考文献：
［1］胡峰、殷德生：《论中国企业海外并购中的风险控制》，《甘肃社会科学》2006年第1期。
（编辑向玉章）