中国的服务业企业在走出去过程中被长期锁定于全球价值链低端环节，并陷入“贫困性”增长和“逐底式”发展的困境。印度企业的成功管理实践无疑给中国服务业企业发展带来了新的思路与方向。值得中国企业探讨、学习和借鉴！
“龙象之争”是在国际语系体系和全球经济治理体系中经常被提及和讨论的一个关键词，泛指中国和印度间争地盘、争影响力和争国际市场份额等行为。其实，与中国比，印度的优势是：与美国在时差上正好对接；印度人英语好、逻辑思维能力强（数学、统计学比较好）。可能我们还忽略了另外一个重要差异，商业上印度企业的服务水准比中国服务高一个层次，也存在比较优势。正如大家熟知的，全世界最好的“保安”在印度。
与传统的西方国家经济发展模式不同，印度并没有选择在工业化城市之后再发展服务业。事实上，印度的工业产值仅占到GDP的26%左右，反倒是服务业支撑起整个经济的半壁江山。20世纪90年代以来，印度的服务业快速发展，逐步超过农业和工业，成为国民经济的支柱产业。服务业的繁荣强有力地拉动了印度经济的增长，2008年印度服务业占国民经济的比重已经超过50%。显然，印度的服务业发展已经远远超过了其制造业的发展水平。
服务经济是“以知识、信息和智力要素的生产、扩散与应用为经济增长的主要推动力，以科学技术和人力资本的投入为核心生产方式，以法治和市场经济为制度基础，经济社会发展主要建立在服务产品的生产和配置基础上的经济形态”。近半个世纪以来，服务经济在全球范围内得到了长足的发展，已成为当今世界经济发展的主要趋势。特别是进入新世纪以来，在全球范围内出现了服务经济加速发展的新态势。目前发达国家服务业增加值占GDP的比重已经接近或超过70%。印度作为发展中国家，其服务经济发展十分全面，从劳动力密集型的低端服务业，到全球价值链顶端的服务外包行业，印度企业都处在领先的位置。印度企业对于“服务”的执着，值得我们进行深入的探讨与学习。
Dabbawala：
低端服务业企业的精益管理模式
精益管理的概念源于日本丰田汽车公司的精益生产方式。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想”（Lean Thinking）。“精益思想”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的浪费（“muda”），不断完善，达到尽善尽美。
精益管理模式在制造业等技术密集型企业中得到了广泛的推行，却在劳动密集型企业中受到冷落。究其原因，主要是劳动密集型企业劳动力流动性强，劳动力资源不稳定，员工素质参差不齐，难以实施系统高效的管理模式。印度作为全球劳动力增长速度最快的国家，拥有巨量的劳动力人口，却只有大约5%的工人获得了正规的技能培训。大量低素质劳动力使得印度本土产生了大量的劳动密集型服务业企业。与中国积极推进劳动密集型产业转型升级的方向不同，印度的低端服务业企业似乎并不热衷于追赶潮流，它们成功地将精益管理模式推行到企业生产实践中，将本土劳动力优势发挥到了极致。这其中，最具代表性的当属Dabbawala。
Dabbawala意为“饭盒人”，是指印度孟买从事将刚做好的午饭饭盒从上班族（主要是郊区）的住家运往他们的工作地点，并且将空饭盒带回来这一行业的人，他们使用多种交通工具。在孟买，有5000名Dabbawala，为20万顾客送餐。通过明确的分工和协作，成为有机的整体，创造了年营业额1000万美元的效益。大多数Dabbawala只是半文盲，并且递送时间紧迫，递送方式只限于传统的步行、自行车、火车等交通工具，递送过程也完全不依赖现代通讯手段、不产生任何单据，但作为一个快递组织，错误率却只有六百万分之一，完全超越了“六西格玛”的要求，让很多现代的跨国速递公司也自叹不如。
Dabbawala用120年的历史提炼出简单高效的递送流程，将精益管理的思想成功引入到了企业实践之中，这主要有以下几点原因：
组织架构设计精简。Dabbawala的组织结构分为三层：最高层是协会执行委员会，负责组织、协调、处理紧急事务、福利和对外交往；第二层是协会内20～25个Dabbawala小组的负责人，一般是经验丰富的老Dabbawala，监管一个小组的工作运行；第三层就是具体的Dabbawala。为了更有效地执行任务，Dabbawala每25人组成一个单元，共约200个单元，这些小组在自己的区域完全自治，这样扁平的组织结构完全适合提供低价的快递服务。
业务流程简单、灵活、精确。每一位Dabbawala仅做一件事情。取餐，送货，分拣，再送货，所有的业务一环扣一环。为了传递信息，Dabbawala依赖一个很简单的符号编码系统，包含了适量的信息以便让工人知道把午餐盒送到什么地方却不用提供完整的地址。送餐规则简单易懂，大大提高了送餐效率，同时又降低了出错的概率。
在文化上，Dabbawala们有着强烈的归属感。Dabbawala与协会不是雇佣与被雇佣关系，而是成员关系。Dabbawala是股东，享有分红的权利，在加入协会时交纳一定的资本金。大多数Dabbawala拥有同一种文化、语言、价值观、职业伦理、饮食观和宗教信仰，他们之间有着强大的情感联系和共享的身份认同，这也是Dabbawala们能够创造非凡业绩的原因之一。
哈佛商学院斯蒂芬教授认为Dabbawala塑造了一个整体系统，这一系统的基本支柱包括组织、管理、流程和文化。通常情况下，大部分企业只会关注这些支柱中的一部分，而Dabbawala却实现了四者的协同发展。良好的管理系统，可以让公司在没有卓越的人才情况下也能实现非凡的业绩。
印度低端服务业企业成功地在企业内推行精益管理模式，解决了劳动密集型服务业企业生产运行效率低下等问题，大大提高了企业的竞争力与营利能力。对于挣扎在转型道路上的中国劳动密集型服务业企业来说，向Dabbawala学习精益管理模式思维，也许是另一条不错的出路。
Infosys：从BPO到KPO，知识共享时代的服务外包行业价值链的不断延伸
伴随服务外包的不断发展，外包业务所涉及的知识含量越来越高，知识流程外包（Knowledge Process Outsourcing，KPO）逐渐成为服务外包发展的新趋势。KPO是企业将自己业务中的知识创新和研发等高技术含量、高知识密集度的环节转移给其它公司完成，以提高资源配置效率的生产经营形式和战略管理模式。知识流程外包是继信息技术外包（Information Technology Outsourcing，ITO）和业务流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）之后新出现的一种服务外包形式，主要涵盖高价值链阶段。
在KPO情境下，接包商企业的知识管理能力是促进接包商企业提升自身创新能力、与发包商保持良好合作关系的关键要素。知识管理能力又包括知识整合能力和知识应用能力。知识整合能力指接包商融合现有知识和已获取知识来创造新知识的能力。知识应用能力是接包商把通过共享获得的知识或经整合后得到的新知识运用于KPO的经营实践，以获得最终产品和服务的过程。服务外包企业在KPO过程中，企业自身的知识管理能力的高低直接决定了企业能否高效地从发包商学习并吸收新技术与管理实践经验。印度的几大主要服务外包承接商已经建立其成熟的知识管理体系，把知识管理理念和方法应用于企业的经营管理中。
以Infosys为代表的印度IT外包企业已经在BPO市场处于领导者地位。尽管如此，印度服务外包公司似乎并不满足只在熟悉的领域里逐步扩张，而是不停地开拓新的增长点，积极寻求向承接KPO业务为主的模式转变。印度企业认为，只有进入产业研发领域、接触产业和新技术，才意味着从以前的配角跃升为战略伙伴。印度外包行业正在向呼叫中心、支票处理等交易密集型服务以外的领域拓展，并且在寻求提供知识流程外包服务的过程中已经达到关键的规模。良好的知识管理能力使得印度企业快速进入到服务外包产业全球价值链的上游，这其中的代表就是Infosys。
Infosys成立于1981年，总部坐落在印度南部城市班加罗尔郊外的电子城，为世界500强企业之一。作为软件外包行业的王者，Infosys向全世界客户提供咨询和软件服务，拥有1万多名员工，业已完成涉及电信、金融、制造、保险等领域的1000多个软件项目。
Infosys高度重视知识管理的信息化建设，这大幅提升了其知识整合能力。从上世纪90年代初期开始，Infosys就着手建立自己的企业知识体系，先后建立了技术公告栏、Intranet-Sparsh（企业内部网络）、中央信息门户、中央知识门户，以方便企业全体员工的知识共享与学习。同时Infosys高度重视知识管理的测评标准建设，2000年之前就已通过CMM标准5级认证。公司注重有效实施项目层面的知识管理，项目组每周举行知识共享讨论会，会上组员展开讨论并进行文件传阅学习，并且每个项目组都有自身项目相关的知识库及具体的培训计划。在员工层面，Infosys注重保持公司员工的持续学习，Infosys在印度Mysore的员工培训中心，设施先进完备，同时培训员工容量可达万人，像一个人才加工厂，为Infosys培养一批又一批的员工，这是Infosys公司在快速成长时期，保持员工高素质、高质量的一个重要原因之一。
2008年金融危机以来，Infosys一度出现业绩下滑，单纯的BPO业务难以维持公司持续的高增长。为了扭转局面，Infosys推出3.0转型战略。在3.0战略下，Infosys将自己为客户提供的商业价值定义为三条：高效运营、业务转型和加速创新。对应的公司业务结构也调整为三大块：运营类服务、改造型服务和创新型服务。而咨询与系统整合、商业运行产品与平台则是转型的重中之重。在管理咨询方面，Infosys亦强调其差异化优势——咨询与执行相结合的能力。3.0战略实质上是Infosys向KPO迈进的一次重大战略转变。
强大的知识应用能力帮助Infosys迅速做出战略响应。为了弥补咨询短板，Infosys2012年收购全球著名的咨询管理公司Lodestone Holding AG后，拥有了这家公司分布在全球的750多名顶级企业咨询顾问，以及200家来自制造、汽车和生命科学行业的客户，这也扩大了其规模。此外，Infosys还与客户在移动平台、交易平台、数字营销等领域讨论创新。
Infosys重点强调与合作公司的共同创新，通过与合作公司共同开发新产品来开拓服务市场。除了和客户合作之外，“共同创新”的另一种对象就是多样化的合作伙伴，比如微软等技术伙伴，也包括全球领先的通信技术提供商华为。2015年9月，Infosys和华为双方达成一项战略合作伙伴计划，拟在云上提供Finacle通用银行解决方案。该解决方案将整合华为的云平台与Finacle套件解决方案，包括Finacle核心银行、网络银行和客户关系管理解决方案。Infosys与华为基于云技术的一系列合作，不仅有利于继续提高Infosys在通信技术领域的研发能力，同时也协助其开拓中国市场。
印度企业从劳动套利起家，到今天已经开始向知识密集型服务进发。印度服务外包企业普遍拥有良好的知识管理能力，能够有效地在知识流程外包过程中提高自身的创新绩效，从而保持公司的创新能力，并嵌入服务外包价值链的上游。印度服务外包企业成功打入全球价值链上游的成功实践值得中国企业认真学习、借鉴。
UTV：致力于打造全球化的传媒娱乐公司，深度嵌入全球价值链网络
发展中国家的企业全球化进程的一条主要路径是：通过并购或者联盟，通过与全球领先的企业合作，打通进入全球服务价值链顶端的通道。企业在同外部组织合作时，自身的网络能力和关系学习能力是决定企业能否与其它企业保持良好合作关系并高效吸收技术知识的关键所在，而在市场同质化竞争越来越激烈的今天，运用社会网络资本进行服务创新被认为是能够提供额外收益和利润的重要途径。
网络能力是一种跨关系的管理能力，企业可以利用这种能力获取信息和位置优势，规避和解决冲突，并最终提高企业创新水平。企业网络能力是企业在处理与外部组织关系时所具有的网络管理资质和任务执行能力。企业对知识的获取途径除了组织经验学习、内部创造、市场的交易机制之外，也可以借由企业间关系取得，因此学习不仅是组织内部的活动，同时也是企业间的活动。企业间学习特别强调通过伙伴关系来提升伙伴组织间的学习能力，因此也可称为关系学习，合作伙伴间的特定学习能力与双方之间的关系特性存在密切联系。知识经济时代，企业价值创造的基础渐渐发生改变，企业建立和保持竞争优势的源泉逐渐聚焦于其拥有的稀缺的、难以模仿的与不可替代的知识资源。因为许多重要的创新资源通常不是由某个企业单独拥有，而是散布于所处的网络之中，不同的外部伙伴拥有不同的资源或能力，对企业创新的贡献也不同，企业可以跨越边界整合外部伙伴的资源，来提高自身的创新与适应能力
近年来，印度传媒娱乐业迅猛向全球发展。作为印度传媒娱乐业的龙头之一，UTV（shorted for The United Television and Software Company）的发展历程就是整个印度传媒娱乐业国际化的缩影。UTV 成立于1990年，总部在印度孟买。在最初的几年，UTV给印度的一些电视频道提供节目内容制作，包括游戏节目、访谈节目、小说和非小说类节目。随后UTV开始为一些国际频道像BBC、国家地理等开发相关内容。在制作电视内容和广告片方面取得一定的声誉之后，公司创始人意识到，随着内容制作业务投资要求和风险的降低，相应的回报也降低了，所以决定进行业务多元化战略，这样公司可以成为一家综合性的媒体公司。于是在1995年，UTV 进入了airtime sales 和后期制作业务，然后又进入了配音领域。1995～1996年，公司进入电影发行业务。1998年，进入动画片外包业务，并通过收购一家地区电视频道登上广播的舞台。1999年，UTV第一次参与了一部主流印度语电影的制作。2004年，UTV集团推出了印度第一个儿童频道（Hungama TV，在不到两年的时间里成为收视率第一的儿童频道），并且建立了一个全球的电影发行网络。此时，UTV意识到全球市场还存在着巨大的商业机会，于是公司决定向全球发展，随后在英国、美国和毛里求斯分别成立了分公司以建立全球的电影发行网络。
2005年2月，UTV在印度证券市场上市。上市以后，UTV渐渐地全面转出所谓的服务行业，作为服务业UTV只处于价值链的中端。在电影业务上，现在UTV可以掌控自己的命运，公司建立了工作室模式，可以通过自己的电影院、DVD、电视频道等直接触及消费者。在电视广播业务上，UTV位于价值链的顶端。在游戏业务上，UTV通过零售渠道或直接通过手机销售公司自己开发的游戏。此时，公司的3大战略业务板块为：电视业务，主要制作客户委托的电视节目以及销售广告时间；电影制作和发行，主要制作印度和好莱坞电影以及动画片，这些电影会通过不同的平台进行发行，比如剧院、电视、有线、家庭影院等，通过UTV海外的三家子公司，这些电影被发向全球；UTV整合了一些让它在这个领域占有优势的后期制作和特效设备公司。
2008年，UTV选择让国际影视娱乐业巨头迪士尼参股合作，到2013年，迪士尼持股比例已达到99%。UTV选择与迪士尼进行合作，首先可以优化资源配置，UTV有迪士尼所需要的印度市场资源，迪士尼有UTV所需要的全球网络。其次可以分散投资风险，UTV想发展海外业务，对各国的文化差异一无所知，国际影响力也有限，独自发展必然要冒很大的风险。通过战略联盟，合作方可以弥补UTV的短板，同时也分担UTV发展海外业务的风险。第三可以提升企业的知名度，增强竞争力，建立战略联盟之后，迪士尼能借助UTV在印度本土的知名度打开印度市场，UTV能借助迪士尼的知名度进入全球市场，提升各自竞争力。UTV认为战略合作所带来的伙伴关系将带来除了知识共享能力之外的使用合作伙伴的网络和优势的机会。迪士尼的进入为UTV带来了先进的制作理念与畅达的海外营销渠道。如今，UTV已经借助迪士尼的力量成功地打入到全球传媒娱乐业市场的价值链顶端。
在资源有限的情况下，企业在选取合作伙伴类型时应重点选择与自身资源能力相匹配的企业，同时注意对联结强度的把握。网络能力的本质是信任，因此企业首先必须建立与合作伙伴的信任，提高合作伙伴间的信息沟通和共享能力，进行经常性、开放性的沟通。沟通的开放性意味着双方通过正式或非正式的渠道保持信息的及时共享，并相互透露计划、项目、期望、目标等重要事项，以消除习惯性的防卫行为，保持对合作伙伴各方面情况全面、及时的掌握，减少由于信息不对称和不完全所带来的风险。正是由于UTV和迪士尼的成功合作，UTV逐步嵌入系统设计和品牌引领，得以顺利地进入国际市场，把印度的电影娱乐业的全球化带入到一个新的高度。
给中国企业带来的启示
支撑印度服务产业发展和升级的主要因素有以下三个方面：一是基于要素层面的比较优势，主要是低成本技能劳动力的可用性；二是持续增长的海外需求；三是良好的创业生态系统，例如殖民时代遗留的资本主义传统、印度人的创业精神和从未中断的私有制体系、发达国家跨国公司、政府政策等。
不论是处在低端的劳动密集型服务业企业，还是处在全球价值链顶端的传媒娱乐业企业，印度企业都将服务精神深深地烙入企业管理实践之中，共同缔造了印度服务经济的成功。印度服务业企业的成功带来的启示主要有以下几个方面：
低端服务业：在劳动密集型企业推行精益管理模式。对于发展中国家而言，由于其劳动力价格低廉，劳动密集型服务业目前在服务业发展中占据相当重要的位置，对低层次劳动力就业吸纳能力很强，而且其发展同样能够提高整个区域产业结构的高度化水平。劳动密集型企业由于员工综合知识普遍偏低，企业往往难以进行高效的运转。印度劳动密集型企业成功地将精益管理的思想引入到企业生产服务过程中，大大提高了企业的运营效率和竞争力。
中高端服务业：提高企业的知识管理能力，积极进入全球服务行业价值链上游。在服务外包行业价值链的顶端，知识流程外包业务尤其需要企业具有较高的知识管理能力。良好的知识管理能力能有效地提升企业的创新绩效。印度的知识密集型企业普遍具有较高程度的信息化水平，企业内部知识网络完备，企业的知识共享水平高，知识管理的激励机制健全，这大大提升了印度企业的知识管理能力。
提高企业的网络能力和关系学习能力，加强服务创新。印度服务业企业在全球化的进程中，积极展开国际企业间的并购与合作，借助自身较强的网络能力规避和解决冲突，实现了企业间合作的收益最大化。凭借自身较强的关系学习能力，印度企业快速地消化吸收从世界顶尖企业获得的知识，并能够很好地融入到国际服务业的商业环境中，从而实现在全球价值链的深度嵌入。
目前，中国服务经济发展水平仍然有很大的提升空间。和其他产业一样，中国的服务业企业在走出去过程中被长期锁定于全球价值链低端环节，并陷入“贫困性”增长和“逐底式”发展的困境。印度企业的成功管理实践无疑给中国服务业企业发展带来了新的思路与方向。中国企业应该积极借鉴印度经验，努力追求管理实践的创新，提高企业自身的核心竞争力，让“中国服务”继“中国制造”之后成为中国企业的又一文化标签！
范黎波：对外经济贸易大学国际商学院教授
刘瀚龙：对外经济贸易大学国际商学院博士研究生